2009 年，富豪集团在济南开出第一家沃尔沃专营店。此后十几年，沃尔沃、一汽-大众、领克、smart、捷达、奔腾一路铺开，到今天已经是 12 城 34 家 4S 中心、1000 多名员工、10 万多名长期客户的规模，也是沃尔沃在中国的前五大经销商。店越开越多，集团本部却越来越难看清这些店的真实经营——这一次，他们用金蝶 EAS 把「集团」和「门店」装进同一套账里。
客户介绍
山东富豪汽车销售集团有限公司成立于 2009 年，是一家以汽车服务业为主导产业的综合性股份制集团，产业覆盖汽车服务、工业设备服务、酒店服务业三大板块，资产规模十余亿元，是山东省十大影响力汽车销售集团、山东省消费者最满意汽车销售集团，也是中汽协、全国工商联双百强汽车经销商集团。
这家集团的起点，是沃尔沃。2009 年，第一家沃尔沃专营店在山东开业；此后十几年，沃尔沃品牌一路「稳山东、开天津、拓北京」，成为集团的主力品牌。今天，富豪集团是沃尔沃在中国的前五大经销商、长江以北综合实力最强的经销商之一；smart 新能源品牌则拿下了山东鲁西区域的独家经销授权；领克品牌曾获全国「十佳运营管理」奖。2026 年，集团又取得小米汽车济南、聊城双城授权，新能源板块继续加码。
网络铺开的速度，在这份城市名单里看得最清楚：济南、泰安、济宁、潍坊、青州、东营、滨州、德州、菏泽、淄博、天津、北京——从齐鲁腹地一路到京津冀。项目实施时，集团的 4S 中心是 23 家；此后几年又新增了 11 家，网络仍在扩张。
对一家经销商集团来说，这个规模意味着什么？意味着 34 个独立的经营主体、34 套库存、34 本账。每一家 4S 中心既要向厂家交报表，也要向集团交报表；既要管整车与配件的进销存，也要管售后工单、会员储值、二手车置换。集团越大，「看得见」这件事越贵。
管理挑战
4S 是个「单店很赚钱、集团很难管」的生意。单店逻辑清晰：进车、卖车、修车、续保。可一旦变成几十家店、跨几个省、挂好几个品牌，原本在单店里不成问题的事，全成了集团层面的问题。
每家店独立核算、独立出表，数据从店端报到集团要经过几道手。等报表汇总上来，往往已经是下个月——集团想知道「今天各店卖了多少、收了多少、欠了多少」，只能靠电话。
三十多家法人主体，内部购销、内部资金往来、内部费用分摊层层叠叠。月末合并要先逐店收表、再逐笔核往来、最后手工编抵消分录，任何一个店的科目口径不一致，整张合并表就得推倒重来。
每家店都有收付款账户，卖车的钱进来、进车的钱出去，各店各管一摊。集团想把资金拢起来统一调度，得先看余额、再走调拨、最后人工记账；闲钱趴在账上，急用时又调不过来，两头都是成本。
从营销获客、整车销售、配件领用，到售后维修工单、会员储值消费、二手车置换，动作都发生在店里。集团看不到过程，只能看结果；结果对不上时，再回头一笔一笔查，成本比损失还高。
集团定的价格政策、费用标准、返利规则，要靠店总理解和执行。没有统一的系统承载，同一套政策在不同店里会跑出不同版本；集团想收，也收不住。
选型理由
经销商集团上系统，最怕两件事：一是财务上一套、业务上一套，几年后又是新的孤岛；二是系统只认「一个公司」，架不住三十多个法人主体和不断新增的门店。富豪集团选 EAS，本质上是选了一个「集团骨架 + 4S 血肉」都在同一套架构里的产品。
法人、利润中心、门店、部门多层组织在一套系统里定义，新增一家店是「加一个组织」，不是「再装一套账」，扩张不用重来。
整车与配件的供应链、售后维修工单、会员储值、二手车置换，都是行业原生模块，不需要二次开发去「凑」。
资金计划、账户管理、银企直联在同一平台，付款指令从业务发起直达银行，收款自动回单，资金看得见也调得动。
统一科目体系、内部往来通知单与核对表在线流转，抵消分录由系统生成，合并从「收表拼表」变成「点一下」。
平台架构
十个模块不是并列堆在一起的，它们分四层咬合：越往下越基础，越往上越接近决策。集团先立骨架，再把门店业务装进去，最后让数据往上跑。
模块清单：集团财务核算、合并报表、资金管理、银企管理、费用管理、集团汽车 4S 供应链管理、集团售后维修管理、集团会员管理、集团二手车管理、汽车 4S 行业商业智能分析。
解法对照
应用价值
客户在项目总结里写的是一句话：「建立了富豪集团财务管理体系，实现了集团财务管控」。这句话在集团层面意味着四个具体的变化：
统一科目体系之后，34 家店的报表说的是同一种语言。实时账务穿透让集团本部不必等汇总，随时能看到每家店的实际财务运行状况——「管控」从制度文件变成了系统里的一个点击。
内部往来在系统内前置核对，抵消分录自动生成，财务团队从「收表、对数、拼表」里被释放出来，可以把时间花在分析上，而不是搬运上。
资金管理加银企直联，集团能统一调度各店资金，减少沉淀与冗余借款，资金使用成本随之下降；收款回单自动入账，出纳不必再对着流水手工敲。
在线业务管理系统把营销获客、整车销售、售后维修串成一条可追溯的链。集团对一线部门的统一管理有了抓手，经营策略也能更快、更准地在各个店面落地执行。
客户证言
「通过金蝶数字化管理系统的实施，建立了富豪集团财务管理体系，实现了集团财务管控，实时账务穿透，提高了合并报表的效率，能够实时监控集团各个店面的实际财务运行状况。」
「通过资金管理及银企功能的应用实现了集团资金统一调度，大大提高了集团资金利用效率，节约集团资金使用成本。」
「通过在线业务管理系统的搭建，实现了集团数字化业务管理，提高了业务运营效率，一定程度上杜绝了跑冒滴漏。」
「加强了集团对一线业务部门从营销获客到售后经营的统一管理，使得集团经营策略可以更快更准确的在各个店面落地执行。」
案例启示
经销商集团的数字化，常见两种走法：一种是先给每家店装一套「好用的店端系统」，集团再想办法把数据捞上来；另一种是先立集团的骨架——组织、科目、资金、合并——再把门店业务一件一件挂上去。富豪集团走的是后一条。
两种走法在单店层面看不出差别，差别在扩张的时候。前一种每开一家店就多一个数据源，后一种每开一家店只是多一个组织节点。当网络从 23 家变成 34 家，这个差别会以「合并要不要加班」的形式，每年出现十二次。
所以这个案例真正值得看的，不是十个模块上了几个，而是这四层架构的顺序：先把「账」统一，再把「钱」拢住，然后把「业务」搬到线上，最后让数据往上跑。顺序错了，模块上得再多，也还是三十四本账。
说明：文中企业规模、门店数量、品牌矩阵等信息引自富豪集团官网公开资料（截至 2026 年 10 月）；客户证言为项目实施总结原文摘录，未作改写。项目实施期的门店数量为 23 家，现官网口径为 12 城 34 店。
